« Complexité » ou « complexités » ?

Le mot « complexité » est partout : dans les conférences agiles, les rapports de transformation, les modèles de management. Mais derrière ce terme unique se cache une histoire foisonnante, faite de plusieurs traditions scientifiques qui se chevauchent au lieu de se succéder. Cet article propose une lecture accessible de cette généalogie, à partir d’un texte de référence de Michel Alhadeff-Jones, et en tire des repères concrets pour les coachs agiles et les managers.

« Complexité » ou « complexités » ?

Réduire la complexité à un mot, à une science, en appauvrit la portée. Dès lors qu’on parle de complexity science ou de complexity theory au singulier, on tend à unifier, voire à figer, une notion qui recouvre en réalité des courants hétérogènes. L’enjeu n’est pas seulement académique : la façon dont un coach ou un manager comprend la complexité oriente directement ses choix d’intervention.

Le point de départ tient en une distinction trop souvent négligée. Étymologiquement, « complexe » vient du latin complexus : entrelacer, tresser, embrasser. Il ne faut pas le confondre avec « compliqué », dérivé de plicare, plier. Un système compliqué attend d’être démêlé : avec assez de temps et de méthode, on en vient à bout. Un système complexe reste fondamentalement non simplifiable. Cette nuance, que signalent presque tous les dictionnaires, conditionne toute la suite.

« La complexité est un mot-problème et non un mot-solution. »

Edgar Morin, 1990

En 1948, le mathématicien Warren Weaver pose un cadre fondateur en distinguant trois familles de problèmes scientifiques : ceux qui relèvent de la simplicité (la physique classique, qui isole quelques variables), ceux de la complexité désorganisée (la mécanique statistique, qui traite d’immenses populations de variables par les probabilités), et ceux de la complexité organisée, c’est-à-dire tous les problèmes qui exigent de prendre en compte simultanément un grand nombre de facteurs en interaction au sein d’un tout. C’est dans cette troisième catégorie que se loge la plupart des défis du vivant, du social et des organisations.

À partir de là, on peut distinguer trois générations de théories de la complexité, dont le glissement progressif va d’une complexité organisée (que l’observateur décrit de l’extérieur) vers une complexité organisante (où l’observateur fait partie du tableau).

Première génération : piloter des ensembles compliqués (années 1940-1950)

La première vague naît des urgences de la Seconde Guerre mondiale. Elle est davantage outillée que théorisée : l’enjeu est de piloter des ensembles compliqués, sans encore interroger la nature même de la complexité. Quatre courants s’y croisent.

• La théorie de l’information (Shannon) : l’information devient mesurable, c’est le fameux « bit », avec les notions de bruit et de redondance. L’ordre s’interprète comme une réduction d’entropie.
• La théorie des automates et des réseaux de neurones (Turing, McCulloch et Pitts) : des dispositifs qui transforment des entrées en sorties selon des règles, et une première description mathématique du système nerveux.
• La cybernétique (Wiener) : l’étude du contrôle et de la communication « chez l’animal et la machine », qui introduit le concept central de feedback. Les célèbres conférences Macy en seront le creuset interdisciplinaire.
• La recherche opérationnelle : des équipes pluridisciplinaires qui ramènent des problèmes à des centaines de variables à des formules calculables par ordinateur.

Ce qu’il faut en retenir pour la pratique. Le feedback est une invention, pas une évidence : les boucles de rétroaction que sont les rétrospectives et les revues descendent en droite ligne de cette tradition. Le réflexe de cette première génération consiste à découper le problème global en sous-problèmes calculables. L’approche est utile, mais elle présuppose que le tout équivaut à la somme des parties. C’est justement ce postulat que les générations suivantes vont remettre en cause.

Deuxième génération : la complexité devient un objet de science (années 1960-1970)

Portée par la Guerre froide, l’essor industriel et les progrès informatiques, la deuxième vague fait de la complexité un objet d’étude à part entière. Plusieurs champs émergent : les sciences des systèmes (Von Bertalanffy cherche une grammaire commune à tout ensemble organisé), l’intelligence artificielle et les sciences de la décision (Simon défend des « sciences de la conception » : on conçoit, on ne se contente pas de décrire), les théories de l’auto-organisation (Von Foerster et Atlan montrent que l’ordre peut naître aussi du désordre, du « bruit ») et l’étude des dynamiques non linéaires (structures dissipatives de Prigogine, théorie des catastrophes de Thom, chaos, fractales de Mandelbrot).

Cette génération fait surtout apparaître une bifurcation épistémologique majeure, dont les deux branches subsistent aujourd’hui.

Voie A — réduire

Illustrée par la dynamique des systèmes de Forrester ou l’approche système de Churchman, elle réduit le système à ses composantes et à leurs relations, conçues comme des phénomènes objectifs. On modélise pour prédire et contrôler.

Voie B — relier

Influencée par Piaget, Bateson, Von Foerster et Morin, elle reconnaît que l’observateur fait partie du système qu’il décrit. On modélise alors pour comprendre, y compris pour comprendre sa propre vision. C’est l’avènement de la cybernétique dite « de second ordre ».

Ce qu’il faut en retenir pour la pratique. « Émergence » et « auto-organisation » ne sont pas de simples slogans : une équipe auto-organisée tire son ordre de sa relation à l’environnement autant que de ses frictions internes. Et lorsqu’on cartographie un système, qu’il s’agisse d’une chaîne de valeur, de dépendances ou de flux, une question se pose : suit-on la voie A, qui suppose décrire un réel objectif, ou la voie B, qui assume construire une représentation parmi d’autres possibles ?

Troisième génération : deux bras d’une même rivière (depuis les années 1980)

La troisième vague se sépare nettement en deux familles, culturellement situées.

Le bras anglo-saxon : les systèmes adaptatifs complexes

Cristallisé autour du Santa Fe Institute, ce courant étudie les systèmes adaptatifs complexes (CAS) : algorithmes génétiques de Holland, réseaux booléens de Kauffman, criticalité auto-organisée de Bak, automates cellulaires de Wolfram, ou encore la « Vie artificielle » de Langton. Sa logique est ascendante : on simule, on fait émerger des comportements analogues à ceux des systèmes naturels ou sociaux.

Le bras latin : la pensée complexe

Plus réflexive, cette tradition est portée notamment par Edgar Morin et son paradigme de l’auto-éco-ré-organisation. Elle propose de mettre le savoir « en cycle » plutôt que de l’accumuler, de relier les disciplines fragmentées, et d’assumer l’engagement éthique du chercheur dans la production de connaissances.

Ce qu’il faut en retenir pour la pratique. La plupart des modèles « complexité » mobilisés en agilité, comme Cynefin, les essaims ou l’émergence, puisent dans le bras CAS. Ils sont puissants pour penser l’imprévisible, mais ils restent des métaphores, qu’il ne faut pas confondre avec des lois. Le bras latin, lui, invite à intégrer une posture éthique explicite : qui détermine les règles du jeu, l’intervenant, l’équipe ou l’organisation ?

Trois façons d’attribuer de la « complexité »

Au-delà de la chronologie, trois postures cohabitent, à la fois opposées et complémentaires. Les reconnaître aide à clarifier ce dont on parle.

1. La posture ontologique « dure ». La complexité est une propriété de l’objet : mesurable, calculable, prévisible pour peu qu’on dispose d’assez de puissance de calcul. Poussée à l’extrême, elle glisse vers l’hyper-complication, c’est-à-dire du compliqué qui s’ignore.
2. La posture métaphorique « soft ». Les concepts de la complexité sont vus comme des images puissantes pour parler du social. Séduisante, cette approche manque souvent de fondement de validité, d’où un risque de glissement pseudo-scientifique.
3. La posture constructiviste. La complexité est une interprétation attribuée par l’observateur aux phénomènes qu’il étudie. Elle suppose d’interroger en continu les représentations que l’on construit et manipule.

Trois sources d’ambiguïté traversent ces postures : le degré d’ouverture de la définition retenue, le type de représentation privilégié (la métaphore ou l’algorithme), et l’exigence de réflexivité que l’on s’impose.

Un double tranchant socio-culturel

Les théories de la complexité ne sont pas neutres, et cette ambivalence rejaillit sur les professionnels qui les mobilisent. D’un côté, elles possèdent un fort potentiel émancipateur : elles permettent de revisiter des notions comme le contrôle, l’autonomie ou le « soi », de promouvoir une pensée non dualiste et non hiérarchique, et de dépasser la fragmentation disciplinaire sans tomber dans l’éclectisme.

De l’autre, elles peuvent devenir des vecteurs d’aliénation : diffuser un vocabulaire et une idéologie qui légitiment de nouvelles formes de domination (la sociologie du « nouvel esprit du capitalisme » l’a bien montré), réduire l’humain à des équations, ou nourrir des analogies aux fondements douteux. Rappelons que plusieurs de ces théories sont nées de recherches militaires et ont prospéré par affinité avec un certain modèle économique.

Implications pour les coachs et les managers

L’adoption de la complexité ne garantit aucun progrès en soi. C’est un mot-problème : il ouvre des questions plutôt qu’il ne livre des solutions clés en main. Cinq réflexes aident à en faire un usage lucide.

• Nommer la posture. S’agit-il de réduire (calculer, prévoir), de métaphoriser (raconter) ou de construire (assumer son interprétation) ? Chaque posture engage des outils différents.
• Distinguer compliqué et complexe. Un processus compliqué se démêle ; un système complexe se cultive. Les confondre conduit à appliquer les mauvais leviers.
• Mettre le savoir en cycle. Relier les retours d’expérience à la transformation de l’équipe, au lieu d’empiler des cadres méthodologiques.
• S’inclure dans le système. Toute intervention transforme ce qu’elle observe. La rétrospective transforme aussi celui qui l’anime.
• Garder l’éthique au centre. Une question revient sans cesse : à qui ce modèle donne-t-il le pouvoir de fixer les règles ?

La complexité gagne à être abordée non comme une mode conceptuelle de plus, mais comme une invitation à revoir notre rapport au savoir, à l’organisation et à l’action. Pour les coachs et les managers, l’enjeu est d’élaborer des représentations qui les aident à affronter leur propre transformation, alors même qu’ils cherchent à accompagner celle des équipes et des systèmes dont ils ont la charge.

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Source : Michel Alhadeff-Jones, « Trois générations de théories de la complexité : nuances et ambiguïtés », traduction et adaptation française d’un article paru dans Educational Philosophy and Theory (2008, vol. 40, n° 1), publié sur Rhuthmos. Les citations d’Edgar Morin renvoient à son Introduction à la pensée complexe (1990).